Hubungan Timbal Balik Antara Manajemen Organisasi Dan Tata Kerja

Manajemen dan Organisasi
Manajemen adalah proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar manusia. Rumusan tersebut mengandung pengertian adanya hubungan timbale balik antara kegiatan dan kerjasama disatu pihak dengan tujuan di pihak lain.
Untuk dapat mencapai tujuan terasebut maka perlu dibentuk suatu organisasi yang pada pokoknya secara fungssional dapat diartikan sebagai sekelompok manusia yang dipersatukan dalam suatu kerjasama yang efisien untuk mencapai tujuan. Sehingga dapat dikatakan bahwa fungsi organisasi adalah sebagai alat dari manajemen untuk mencapai tujuan. Jadi, dalam rangka manajemen maka harus ada organisasi, demikian eratnya dan kekalnya (consistency) hubungan antara manajemen dan organisasi.

Manajemen dan Tata Kerja
Tata kerja atau metode adalah satu cara bagaimana (how) agar sumber – sumber dan waktu yang tersedia dan amat diperlukan dapat dimanfaatkan dengan tepat sehingga proses kegiatan manajemen dapat dilaksanakan dengan tepat pula.Dengan tata kerja yang tepat mengandung arti bahwa proses kegiatan pencapaian tujuan sudah dilakukan secara ilmiah dan praktis, disamping itu pemakaian tata kerja yang tepat pada pokoknya ditujukan untuk :
a. Menghindari terjadinya pemborosan di dalam penyalahgunaan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.
b. Menghindari kemacetan-kemacetan dan kesimpangsiuran dalam proses pencapaian tujuan.
c. Menjamin adanya pembagian kerja, waktu dan koordinasi yang tepat.

Jadi hubungan antara manajemen dan tat kerja dapat dilukiskan seperti dibawah ini :
Manajemen : Menjelaskan perlunya ada proses kegiatan dan pendayagunaan sumber-sumber serta waktu sebagai factor-faktor yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan demi tercapainya tujuan.
Tata Kerja : Menjelaskan bagaimana proses kegiatan itu harus dilaksanakan sesuai dengan sumber-sumber dan waktu yang tersedia. Manajemen, Organisasi, dan Tata Kerja
Eratnya hubungan atau hubungan timbal balik antara ketiga hal tersebut adalah sebagai berikut :
a) Manajemen : Proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerja sama antar manusia.
b) Organisasi : Alat bagi pencapaian tujuan tersebut dan alat bagi pengelompokkan kerja sama.
c) Tata kerja : Pola cara-cara bagaimana kegiatan dan kerjasama tersebut harus dilaksanakan sehingga tujuan tercapai secara efisien.
Dari konsep tersebut, jelaslah bahwa baik manajemen, organisasi maupun tata kerja ketiganya diarahkan kepada tercapainya tujuan.

Sumber :
http://wartawarga.gunadarma.ac.id/hubungan-timbal-balik-antara-manajemen-organisasi-dan-tata-kerja-2/

Read More

Contoh Studi Kasus Dalam Organisasi

Studi Kasus 1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi.  Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

• Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
• Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
• Perekrutan, pengembangan dan pelatihan  staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
• Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah

Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.

Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.

Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.

Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”

Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.

Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.

Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.

Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.

Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.

Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.

Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

Hasil dan manfaat

Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.

Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.

Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.

Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

Sumber :

http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/

Read More

Contoh Struktur Bagan Organisasi

Read More

Sejarah Singkat Organisasi

Sehubungan dengan maraknya masalah pelanggaran Hak Asasi Manusia, maka Pemerintah
telah mengambil keputusan untuk membentuk Komisi Nasional Hak Asasi Manusia (KOMNAS-HAM)
melalui Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 50 Tahun 1993. Keputusan tersebut
menyatakan bahwa Pemerintah mulai memberikan perhatian yang lebih serius pada persoalan Hak
Asasi Manusia. Komitmen ini lebih lanjut diwujudkan dengan ditetapkannya Undang-Undang Nomor
39 Tahun 1999 tentang Hak Asasi Manusia yang menjadi acuan utama pemajuan dan perlindungan
Hak Asasi Manusia di Indonesia serta dibentuknya Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi
Manusia dalam Kabinet Persatuan Nasional sesuai dengan Keputusan Presiden Republik Indonesia
Nomor 355/M Tahun 1999.
Berdasarkan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 134 Tahun 1999, Kantor Menteri
Negara Urusan Hak Asasi Manusia mempunyai tugas pokok dan fungsi sebagai berikut : (1)
perumusan kebijakan, (2) koordinasi, (3) peningkatan peran serta masyarakat dan (4) pelaporan dan
evaluasi. Keputusan Presiden tersebut merupakan dasar arahan dalam upaya terhadap peningkatan
Hak Asasi Manusia dan kemudian ditindaklanjuti dengan Keputusan Menteri Negara Urusan Hak
Asasi Manusia Nomor : KEP. 08/Meneg-HAM/I/2000 tentang Organisasi dan Tata Kerja Staf Menteri
Negara Urusan Hak Asasi Manusia. Struktur Organisasi Kantor Meneg Urusan HAM adalah :
• Sekretaris Menteri
• Deputi Bidang Hukum dan Perundang-Undangan
• Deputi Bidang Pemasyarakatan HAM
• Deputi Bidang Penanggulangan Pelanggaran HAM
• Deputi Bidang Pemantauan dan Evaluasi
• Deputi Bidang Kerjasama Antar Lembaga
• Staf Ahli bidang Legislasi dan Peraturan Per-Undang-Undangan tentang Pemajuan dan
Perlindungan HAM
• Staf Ahli Bidang Pencegahan Diskriminasi dan Perlindungan Golongan Minoritas
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan Perlindungan Hak Hak Sipil, Politik dan Keamanan
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan Perlindungn Hak Hak Ekonomi
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan perlindungan Hak Hak Sosial Budaya
Penugasan yang diberikan kepada Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia di atas,
diharapkan dapat mendorong pemajuan dan perlindungan Hak Asasi Manusia bagi seluruh manusia
yang berada di bawah yurisdiksi Indonesia.
Hal ini dititik-beratkan pada prinsip-prinsip utama, bahwa hak-hak kebebasan manusia sangat
mendasar ini tidak terpisahkan (indivisibility) dan harus diterapkan dengan asas persamaan (equality)
dengan tetap memperhatikan kondisi nasional yang ada.
Sebagai lembaga pemerintah, Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia memiliki
banyak tantangan dan kekurangan seperti kualitas dan kuantitas staf yang diperlukan, fasilitas
pendukung yang memadai dan harus dipecahkan agar lembaga tersebut dapat menjalankan
tugasnya secara optimal.
Dalam perkembangan selanjutnya, berdasarkan Keputusan Presiden RI Nomor : 234/M Tahun
2000 serta mengacu surat Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor :
02/M.PAN/8/2000 tanggal 30 Agustus 2000, maka keberadaan Kantor Menteri Negara Urusan Hak
Asasi Manusia dihapuskan dan digabung bersama Departemen Hukum dan Perundang-undangan
menjadi Departemen Kehakiman dan HAM. Sehubungan dengan pertanggung jawaban atas seluruh
kegiatan Kantor Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia, maka Menteri Kehakiman dan Hak
Asasi Manusia melalui surat Nomor : M.UM.01.06-264 tanggal 18 September 2000 antara lain
menegaskan, bahwa seluruh kegiatan yang sudah ada dan sedang berjalan tetap harus dilakukan
sebagaimana mestinya sambil menunggu terbentuknya organisasi dan tata kerja Departemen
Kehakiman dan HAM.
Dengan digabungnya Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia dengan Departemen
Hukum dan Perundang-Undangan menjadi Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia melalui
Keputusan Presiden RI Nomor 177 Tahun 2000 tanggal 15 Desember 2000 tentang Susunan
Organisasi dan Tugas Departemen, maka semua program Kantor Menteri Negara Urusan HAM
menjadi bagian dari program Departemen Kehakiman dan HAM, dalam hal ini Direktorat Jenderal
Perlindungan HAM serta Badan Penelitian dan Pengembangan HAM.
Berdasarkan keputusan Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia RI Nomor M.01-PR.07.10
Tahun 2001 tanggal 6 Pebruari 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Kehakiman dan
HAM, Direktorat Jenderal Perlindungan HAM terdiri dari 6 Eselon II, yaitu :
• Sekretaris Ditjen Perlindungan HAM
• Direktorat Bina HAM
• Direktorat Kerjasama Pemajuan HAM
• Direktorat Pemenuhan HAM
• Direktorat Sistem Informasi HAM
• Direktorat Pemantauan dan Evaluasi HAM.
Selanjutnya terjadi perubahan nomenklatur pada salah satu eselon II Ditjen Perlindungan HAM
yaitu pada Direktorat Pemenuhan HAM menjadi Direktorat Perlindungan dan Pemenuhan HAM
berdasarkan Peraturan Menteri Hukum dan HAM RI Nomor M.03-PR.07.10 Tahun 2005 tanggal 7
Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Hukum dan HAM. Pada tanggal 20
April 2007 dikeluarkan kembali Peraturan Menteri Hukum dan HAM Nomor M.09-PR.07.10 Tahun
2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Hukum dan HAM, dimana nomenklatur
Direktorat Jenderal Perlindungan HAM diubah menjadi Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia.
Sejalan dengan perkembangan dan dinamika HAM di Indonesia dan mengingat bahwa
pemerintah tidak hanya melindungi namun juga menghormati, menegakan, memajukan dan
memenuhi hak asasi manusia perlu adanya perubahan struktur organisasi yang dapat mendukung
tugas pemerintah tersebut. Maka pada tanggal 27 Pebruari 2008 diterbitkan Peraturan Menteri
Hukum dan HAM Nomor M.HH-01.OT.01.01 Tahun 2008 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri
Hukum dan HAM Nomor M.09.PR.07.10 Tahun 2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen
Hukum dan HAM, Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia mempunyai tugas merumuskan serta
melaksanakan kebijakan dan standarisasi teknis di bidang hak asasi manusia. Untuk melaksanakan
tugas sebagaimana dimaksud, Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia menyelenggarakan fungsi :
1. penyiapan perumusan kebijakan Departemen di bidang pelayanan komunikasi masyarakat, Kerja
Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam rangka perlindungan,
pemajuan, penegakan, pemenuhan dan penghormatan hak asasi manusia;
2. pelaksanaan kebijakan dan standardisasi teknis di bidang pelayanan komunikasi masyarakat,
Kerja Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam rangka
perlindungan, pemajuan, penegakan, pemenuhan, dan penghormatan hak asasi manusia;
3. penyusunan norma, standar, pedoman, kriteria dan prosedur di bidang pelayanan komunikasi
masyarakat, Kerja Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam
rangka perlindungan, pemajuan, penegakan, pemenuhan, dan penghormatan hak asasi manusia;
4. pemberian bimbingan teknis dan evaluasi;
5. pelaksanaan administrasi Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia; danf. pengkoordinasian
pelaksanaan kegiatan kesekretariatan Panitia Nasional Rencana Aksi Nasional Hak Asasi
Manusia (RANHAM). Untuk melaksanakan tugas dan fungsinya tersebut Struktur Eselon II Ditjen
HAM terdiri dari :
- Sekretariat Direktorat Jenderal HAM
- Direktorat Pelayanan Komunikasi Masyarakat
- Direktorat Kerjasama HAM
- Direktorat Penguatan HAM
- Direktorat Diseminasi HAM
- Direktorat Informasi HAM.

Sumber :
http://ronallarukuciel.blogspot.com/2010/03/arti-dan-sejarah-singkat-tentang.html

Read More

Kenapa Organisasi itu Ada?

Asal mula kata ini berasal dari Departemen Keuangan Inggris.Pada dewan keuangan kerajaan Inggris setelah Perang Dunia ke 2 .Namanya adalah Devisi dan Organisasi.
Setelah Perang Dunia ke 2,Negara pemenang perang dunia tersebut mengadakan usaha – usaha yang tepat untuk dapat segera merehabilitasi ekonomi dan keuangan.Bagian devisi Organisasi dan Manajemen diberikan tugas untuk menemukan segala masalah administrasi yang dihadapi ,kemudian menentukan sebab – sebab berikut cirri-ciri masalah tersebut yang akhirnya dianalisa untuk menetapkan dan menyajikan cara pemecahannya.
Dari gambaran tersebut Organisasi dan manajemen dapat diibaratkan sebagai seorang dokter yakni dokter administrasi yang bertugas mengadakan prognosi untuk menentukan penyakit ,mengadakan diagnosis untuk menentukan cirri-ciri dan jenis penyakit kemudian menentukan sebab terjadinya penyakit dan memberikan terapi pengobatan atau problem solusion.
Dari situlah kemudian devisi Organisasi dan Manajemen berkembang,di Amerika dinamakan Administrasi dan Manajemen . Di Indonesia sendiri devisi Organisasi dan Manajemen istilah lainnya Organisasi dan Tata Kerja,Organisasi dan Efisiensi dan Litbang.

Sumber :
http://aldi-situmorang.blogspot.com/2009/11/asal-usul-organisasi-dan-metode.html

Read More

Tipe-tipe Organisasi

B. TIPE-TIPE ORGANISASI

LINE ORGANIZATION

LINE AND STAFF ORGANIZATION

FUNCTIONAL ORGANIZATION

COMMITTEE ORGANIZATION

1. LINE ORGANIZATION

Tertua, paling sederhana

Tugas perencanaan, pengendalian berada di satu orang, line authority langsung dari pimpinan kpd bawahan.

Ciri line organization

Tujuan organisasi sederhana

Organisasinya kecil

Jumlah karyawan sedikit

Pimpinan dan karyawan saling mengenal & dpt berhubungan setiap hari

Hubungan pimpinan-karyawan bersifat langsung

Tingkat spesialisasi, alat yg diperlukan tidak begitu tingi tdk beraneka ragam

Kebaikan & keburukan

Kesatuan pimpinan

Garis perintah

Proses pengambilan keputusan

Pengawasan

Tingkat solidaritas

2. Line & staff organization

Ciri :

Organisasi besar, kompleks

Jumlah karyawan banyak

Daerah kerja luas

Hubungan kerja yg bersifat langsung tdk mungkin lagi

Pimpinan-karyawan bisa tidak saling mengenal

Spesialisasi beraneka ragam & digunakan scr optimal

Terdapat 3 komponen utama :

Pimpinan (pengendali, pnanggung jawab, menetukan tuj, kebijaksanaan, keputusan)

Staf (pembantu pimp) : staf koordinasi (nasihat, pengawasan), staf teknik (pelayanan teknis)

Pelaksana : pelaksana tugas

KEBAIKAN & KEBURUKAN

Ada pembagian tugas yg jelas

Potensi dapt dikembangkan optimal

Prinsip organizing dpt diterapkan

Pengambilan keptusan cepat, ahli

Koordinasi mudah, krn ada pembagian tugas

Moral anggota tinggi, krn sesuai keahlian

3. Functional organization

Adalah organisasi yg disusun berdasarkan sifat & macam-macam fungsi yg hrs dilaksanakan

Ciri :

Pembidangan tugas scr tegas & jelas dpt dibedakan

Dlm melaksanakn tgs tdk banyak memerlukan koordinasi trutama pd tingkat pelaksana bwhn krn bidang tugas sdh jelas.

Koordinasi ada pd tingkat pimpinan

Pembagian unit organisasi didsrkan spesialisasi tugas

Para direktur mempunyai wewenang komando thd unit yg ada dibawahnya, tidak perlu atas nama direktur utama

Dpt terlihat pd perusahaan yg bidang tugasnya dpt digariskan scr tegas, mis : unit produksi, pemasaran, keuangan, dll

KEBAIKAN & KEBURUKAN

pembidangan tugas jelas

spesialisasi dapt dikembangkan optimal

Solidaritas /moral dalam satu bidang tinggi

Koordinasi dalam satu bidang mudah

Koordinasi menyeluruh terjadi pd tingkat pimpinan

4. Committee organization

Umumnya dibentuk dalam waktu yg terbatas untuk melaksanakan tugas2 ttt.

Ciri :

Tugas tertentu, jangka waktu terbatas

Seluruh unsur pimp duduk dlm panitia (ketua/anggota)

Kepemimpinan kolektif, tanggungjwb kolektif

Semua anggota pimp mempunyai hak, wewenang, tggjwb yg sama

Pelaksana dikelompokkan menurut bidang tugas ttt yg hrs dilaksanakan dlm bentuk tugas

KEBAIKAN & KEBURUKAN

Keputusan diambil scr tepat krn dibicarakan scr kolektif

Kemungkinan tindkan diktatoris kecil

Kerja sama dikalangan pelaksanan mudah

Sumber :
http://muwafikcenter.blogspot.com/2009/03/fungsi-tipe-organisasi.html

Read More